中國網11月13日訊（記者 何珊）對于剛剛完成對新西蘭斐雪派克收購事項的海爾而言，今年無疑是重要的一年。日前，十八大代表、海爾集團首席執行官張瑞敏在接受中國網專訪時表示，在互聯網時代，我們期望的并購是能夠產生“乘數效應”的并購。

在海爾全球化的戰略中，斐雪派克的加入無疑給海爾打造高端品牌注入了強勁的動力。張瑞敏計劃通過“全球資源整合”和“顛覆性創新”兩種方式進一步提升斐雪派克的全球競爭力。

收購連下兩城，著眼“乘數效應”

新西蘭斐雪派克創立于1934年，總部位于奧克蘭，是全球頂級廚房和家電品牌，近年來由于經營不善，面臨市場困頓局面。積極謀求海外市場的海爾一舉拿下這個被新西蘭人視為“掌上明珠”的民族品牌。

這次收購是海爾在兩年內的第二次大動作，從采用自有品牌開拓海外市場轉向直接收購海外品牌，被業內人士視為海爾又向全球化道路上邁進了一大步。但張瑞敏并不認同這一看法，他說，其實海爾一直在關注并購這件事，也曾經想過并購一些大企業，一些企業也來找過海爾，但海爾始終沒有想好如何更好地發揮并購作用。在他看來，這才是海爾遲遲不肯出手的原因。

張瑞敏說：“過去并購追求的目標是1+1＞2， 這可以說是一種疊加效應，但在互聯網經濟時代，我們希望讓并購產生一個乘數效應，就是能夠把積極性最大程度地發揮出來。”

張瑞敏介紹說，斐雪派克有很深的品牌積淀，它的技術人員具有非常高的能量，人員素質也非常高。收購完成后，海爾希望把斐雪派克的每個人變成一個“接口”，進而完成和世界一流人才的對接。

“全球資源整合”是張瑞敏在許多場合談到的一個話題。他拿寶潔的研發部門作為例子，寶潔本身的研發人員是9000余人。“比如在非洲，我要開發一種洗滌劑或沐浴液，把當地的研發人員加入進來進行合作，通過這種方式，結果9000人整合了全球的180萬研發人員，是一個1：200的比例，這就是乘數效應。”

“人單合一”讓三洋白電重獲新生

2011年7月，海爾以100億日元（約合1.3億美元）的價格從松下集團手中接管“三洋電機”，同時接管三洋在日本、印尼、馬來西亞、菲律賓和越南的家用電器業務，包括洗衣機、電冰箱等的銷售。

盡管今年以來全球家電行業業績低迷，但海爾在收購三洋白電一年后便實現盈利，交出一份靚麗的答卷。

張瑞敏把迅速使三洋白電重回新生的秘訣歸功于海爾一直推行的“人單合一雙贏模式”。“人就是員工，單就是用戶，讓員工和用戶對接起來，通過這種方式把人潛在的能量都調動起來。”張瑞敏介紹說，“過去，你叫我干什么，我就干什么，但現在我必須要知道用戶要什么，這是非常大的一個改變。”

被譽為“中國管理教父”的張瑞敏，在十年前就開始探索“人單合一雙贏模式”，這一模式的推廣盡管經受了巨大的阻力，但現在已經經過重重考驗，成為海爾集團各項工作運轉的“指南”。

“三洋的優勢在于技術人員的水平都很高，他們的執行力比中國企業要強得多。問題出在他們奉行的管理模式上，雖然他們的團隊精神很好，但是只聽上級領導的命令，而上級領導不一定和市場接觸。”張瑞敏把這種局面形象地描述成“在做錯誤問題的正確答案”。

他還指出了日企長期執行年功序列制度帶來的弊端。他說，這造成了員工到50歲才有可能升到部長。“我們去了之后，就把它改變了，推行了海爾的‘人單合一雙贏模式’。”

在日本，企業員工除了12個月工資之外還有4個月的獎金。只要上級交待的任務能完成，這4個月的獎金就基本能拿到。在三洋白電推行“人單合一雙贏模式”之后，只要員工表現得好，就能夠拿到20個月，甚至30個月的工資。盡管如此，在三洋白電推行海爾的企業文化并非易事，起先他們并不接受。“經過了很多努力，他們才慢慢接受。”張瑞敏舉例說：“我們把一個30多歲的人提了部長。不是我們叫他當，而是根據業績評定，讓他當。一開始，別人不接受，甚至他自己都不敢接受，因為在日本，不到50歲就當部長是不可能的。”

打破年功序列制的直接效果就是企業重新煥發了活力和生機。張瑞敏把這種組織變革稱為“能上能下”---有能力、有業績就上，能力不夠、業績不行就下。

海爾收購三洋白電后使其重獲新生，著實可以稱之為收購案中的成功典范。這也充分彰顯了“中國創造”的實力與底氣。